Die Führungskraft als Facilitator

Dr. Arlena Jung

Warum gewinnt das Bild einer Führungskraft als Facilitator immer mehr an Bedeutung? Mit der zunehmenden Komplexität von Kundenanforderungen können Firmen sich immer weniger auf herausragende Einzelleistungen stützen. Um qualitativ hochwertige Ergebnisse termingerecht liefern zu können, braucht es die Ressourcen, die Expertise und den kollegialen Zusammenhalt aller Teammitglieder. Firmen brauchen Führungspersonen, welche die Fähigkeit besitzen, Mitarbeiter zu befähigen und ganze Teams zu Hochleistung zu motivieren.

Wie aber gelingt es, ein leistungsorientiertes Miteinander auf Augenhöhe zu etablieren? Welche Haltung, welches Führungsverständnis braucht es? Welche Führungskompetenzen und -instrumente sind erforderlich? Ein leistungsorientiertes Miteinander auf Augenhöhe etablieren, bedeutet in der heutigen Arbeitswelt als Facilitator zu führen.

Mitarbeiterorientiert führen heißt (Selbst)Wirksamkeit fördern

Seit den 90er Jahren ist eine kontinuierliche Werteverschiebung hin zu mehr Autonomie, mehr Gestaltungs- und mehr Selbstverwirklichungsmöglichkeiten zu beobachten. Ein zentraler Antrieb dabei ist der Wunsch und das Bedürfnis, die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten kontinuierlich weiter zu entwickeln. Imtieferen Sinne geht es um Empowerment und das Erleben der eigenen (Selbst)wirksamkeit. Mitarbeiter und Angestellte wollen nicht mehr ausführendes Organ sein. Sie wollen mitgestalten und mitentscheiden.

Gleichzeitig scheint das Bedürfnis nach einer individuellen Betreuung zu wachsen. Mehr Autonomie und Gestaltungsräume, mitentscheiden und gleichzeitig kontinuierlich betreut und an die Hand genommen werden? Immer wieder höre ich von Führungskräften und Vorgesetzten, beides gleichzeitig zu wollen sei doch ein Widerspruch und keine legitime Erwartung. Meine nicht immer gerne gehörte Rückmeldung: Nur mit der Brille der alten Arbeitswelt betrachtet, handelt es sich um einen Widerspruch.

In der alten Arbeitswelt bedeutet Selbstständigkeit und Autonomie, die Fähigkeit und Kompetenz Herausforderungen eigenständig zu meistern, Verantwortung alleine zu tragen und Belastungsspitzen aus eigener Kraft zu stemmen. In der heutigen Arbeitswelt geht es um Teamfähigkeit.

Firmen brauchen Mitarbeiter, die die Zusammenarbeit im Team in all ihrer Facetten wollen und auch brauchen. Diese Mitarbeiter schöpfen Energie und Inspiration aus der kollaborativen Zusammenarbeit an neuen Ideen, Konzepten und Produkten. Sie genießen die gegenseitige Unterstützung im Team, das Feiern gemeinsamer Erfolge, die Erfahrung sich als Team kontinuierlich weiter zu entwickeln und zu verbessern.

Mitarbeiter, die diese Form der Zusammenarbeit wollen und ja auch brauchen, um motiviert und engagiert zu bleiben, sind keine Einzelkämpfer. Sie preschen nicht mit Ellbogenmentalität nach vorne und nach oben. Diese Mitarbeiter wollen und brauchen Kollegen und Vorgesetzte, die sie stärken, ihnen Halt, Sicherheit und Orientierung geben. Im tieferen Sinne geht es um ein Bedürfnis nach Zusammengehörigkeit und Zusammenhalt kombiniert mit der Lust und der Freude an das Erleben der eigenen (Selbst)Wirksamkeit. Meiner Erfahrung nach ist es just diese Kombination, aus Zusammengehörigkeit und Lust und Freude an (Selbst)wirksamkeit, welche die besondere Energie und Qualität der Zusammenarbeit in Hochleistungsteams charakterisiert.

Es wächst also eine Spezies von Mitarbeitern heran, die mit seinen Strebungen und Bedürfnissen hervorragend dazu geeignet ist, den Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht zu werden – vorausgesetzt, es gelingt den Vorgesetzten und Führungskräften, die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen. Dies aber ist alles andere als trivial.

Die Führungskraft als Befähiger und Mentor

In einer schnelllebigen, von Leistungsdruck und häufigen Veränderungen geprägten Marktumfeld, ist ein hoher Grad an Resilienz und Agilität erforderlich. Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten ändern sich mit jedem neuen Projekt. Immer wieder bringen unerwartete Entwicklungen Herausforderungen mit sich, für die es keine Standardlösungen gibt. Nur wenn Mitarbeiter eine tiefe Überzeugung haben, sich kontinuierlich verändernden Anforderungen gerecht werden zu können, agieren sie auch bei Belastungsspitzen lösungsorientiert. Nur dann haben sie die Sicherheit, die es braucht, um auch in kritischen Situationen eigeninitiativ in Verantwortung zu gehen.

Als Faclititator Mitarbeiter zu befähigen, bedeutet also sie dabei zu begleiten, ihre fachlichen und methodischen Kompetenzen kontinuierlich zu verbessern und weiterzuentwickeln. Als Facilitator zu befähigen, bedeutet aber auch Mitarbeiter darin zu stärken, mehr Selbstständigkeit und Autonomie zu erlangen. Anstatt Lösungen für sie zu erarbeiten, Qualitätskriterien und Prioritäten vorzugeben ermutigt die Führungskraft in seiner Rolle als Facilitator sie, selbst abzuwägen und ggf. zu entscheiden:  Was sind je nach Kontext die entscheidenden Erfolgsfaktoren? Welche Chancen aber auch Risiken bringen unterschiedliche Lösungswege mit sich? Wie kann man die Chancen nutzen und funktionale Antworten für die Risiken finden? In der Führungsrolle eines Facilitators nutzt sie ihre Expertise und Erfahrung, um die Mitarbeiter darin zu begleiten, ihre eigenen Antworten zu finden und ihre eigenen Herangehensweisen zu entwickeln. Er unterstützt sie darin, immer wieder ihre Prioritäten neu zu sortieren und neu zu setzen.

Mitarbeiter als Facilitator zu befähigen, bedeutet Rahmenbedingungen zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, ihr Bedürfnis nach Rückhalt, Sicherheit und Orientierung mit ihrem Streben nach Wachstum und Gestaltungsmöglichkeiten in Einklang zu bringen. Als Faciltator verstehe ich mich als Begleiter, der seine Mitarbeiter auf dem Weg zu immer mehr Kompetenz und Selbstwirksamkeit unterstützt und stärkt.

Aufmerksamkeitsfokussierung als Führungsinstrument

Engagierte und motivierte Mitarbeiter machen noch kein Hochleistungsteam aus. Entscheidend für die Qualität und Effektivität der Zusammenarbeit ist auch ein hoher Grad an Identifikation und „alignment“ mit den übergeordneten Projekt- und Unternehmenszielen. Dies zu sichern, ist auch in der Rolle eines Facilitators die Aufgabe und Verantwortung der Führungskraft.

Diese Verantwortung nimmt die Führungskraft in ihre Rolle als Facilitator aber nicht über ein hierarchisches Delegieren, Verordnen und das Einklagen von Arbeitsergebnissen wahr, sondern über Aufmerksamkeitsfokussierung. Basierend auf ihrer fachlichen Expertise und Erfahrung entscheidet sie immer wieder bewusst und neu, welche Themen, welche Inhalte Aufmerksamkeit brauchen.

Wann geht es darum, Raum und Zeit für den Einzelnen mit seinen individuellen Anliegen und Bedürfnissen zu schaffen? Wann geht es darum, übergeordnete Projekt- und Unternehmenszielen zu fokussieren? Wann geht es darum, gemeinsam Qualitätskriterien zu definieren, Konsequenzen zu verdeutlichen und Probleme zu besprechen? Wann soll wiederum die Erarbeitung von Lösungen und das Treffen verbindlicher Vereinbarungen im Fokus stehen?

Aufmerksamkeitsfokussierung als in der Führungsrolle eines Facilitators zu nutzen, bedeutet also nicht zu überzeugen, konkrete Lösungen und Herangehensweisen zu forcieren oder gar vorzuschreiben. Ganz im Gegenteil! Ihrer Verantwortung für die Projektergebnisse wird die Führungskraft also gerecht, indem sie die Aufmerksamkeit im Team mit einem feinen Gespür für das Projektgeschehen zu lenken und zu fokussieren weiß. Auf dieser Grundlage spricht sie deutliche Einladungen aus, gemeinsam als Team sich diesen Themen zu widmen und gemeinsam als Team in die Verantwortung für die Erarbeitung von tragbaren Lösungen zu gehen.

Die Kunst des Dialogs – auf Augenhöhe, ergebnisoffen und zielorientiert

Als Facilitator zu führen bedeutet nicht nur konsequent auf ein hierarchisches Durchregieren zu verzichten. Es bedeutet die Bereitschaft und der Wille kontinuierlich daran zu arbeiten, ein stabiles Arbeitsbündnis im Team zu etablieren. Die Verbindlichkeit und Kooperationsbereitschaft eines stabiles Arbeitsbündnisses sind getragen von der Erfahrung in einem kontinuierlichen Dialog eingebunden zu sein. Die Fähigkeit, ein Dialog auf Augenhöhe ergebnisoffen und zielorientiert zu gestalten, ist also für das Führen als Facilitator ein zentrales Handwerkszeug.

Bei Auseinandersetzungen schlüpft die Führungskraft in eine fragende, forschende Haltung. Mit dieser Haltung sorgt sie dafür, dass Meinungsunterschiede als Ressource erlebt werden, dass Auseinandersetzungen nicht auf der Beziehungsebene überschwappen.

Ihr geht es als Facilitator weder darum Differenzen aus dem Weg zu räumen, noch den eigenen Standpunkt zu argumentieren und durchzusetzen oder gar eine Entscheidung entschlossen herbeizuführen. Ihr geht es zunächst einzig und allein darum, zu verstehen: Was ist das Spannende, Wertvolle, Neue an den einzelnen Perspektiven und Sichtweisen? Wie kann dies genutzt werden, um die übergeordneten Ziele zu realisieren oder neue innovative Wege zu gehen? Manchmal geht es auch um das Thema hinter dem Thema: Welches Anliegen will gerade gehört und beachtet werden? Und: Warum bewegt oder beschäftigt gerade dieses Thema jetzt meine Mitarbeiter?

Durch ihre Art der Gesprächsführung spricht die Führungskraft eine klare Einladung und auch Erwartung aus: Inhaltliche Auseinandersetzungen und Diskussionen werden nicht mit dem Ziel geführt, die eigenen Ideen und Vorschläge durchzusetzen. Sie werden stattdessen als eine Gelegenheit wahrgenommen, gemeinsam innovative Ideen zu entwickeln.

Anstatt endloser, polarisierender Grundsatzdebatten mit vielen kleinen Egos, die alle nach Anerkennung schreien, wächst die Bereitschaft, das Interesse und auch die Lust an einem lösungsorientieren, ergebnisoffenen Dialog auf Augenhöhe. Erst nachdem die Sichtweisen erforscht und damit auch gewürdigt sind, wird strukturiert, fokussiert, elaboriert und entschieden.

Bei Entscheidungen verfolgt die Führungskraft in ihrer Rolle als Facilitator einen integrativen Lösungsweg. Ihr geht es darum, Vereinbarungen zu treffen, die allen Anliegen möglichst gerecht werden, zum Verlassen eingetretener Pfade einladen und das Erproben neuer Herangehensweisen ermöglichen. Sie setzt dabei aber weder sich, noch ihre Mitarbeiter den Druck aus, die eine ideale Lösung zu finden. Ihre Art der Gesprächsführung ist getragen von der Überzeugung, dass es für jede Situation mehrere mögliche Lösungen gibt, die zielführend sein können. Jede Entscheidung wird als eine neue Chance auf Erfolg gesehen. Sie wird aber auch als eine Möglichkeit gesehen und gelebt, zu lernen, um im Anschluss neue Wege zu erkunden und auszuprobieren.

Einen Dialog auf Augenhöhe, ergebnisoffen und zielorientiert zu führen, ist eine Frage der Haltung. Es ist aber auch eine Frage der Kommunikationstechniken und Gesprächsformate. Um als Facilitator zu führen, bedeutet also auch die Kommunikationstechniken und das Handwerkszeug eines guten Moderators zu beherrschen.

Konfliktfähigkeit als Führungsqualität

Die Führungskraft als Facilitator weiß, dass Teams aus Menschen bestehen und dass, wenn Menschen auf Dauer zusammenleben, arbeiten oder spielen, hin und wieder Differenzen, Spannungen und Befindlichkeiten auftreten. Sie hat keine Scheu, Konflikte zu thematisieren und diese proaktiv zu begegnen.

Sie versteht es aber nicht als ihre Aufgabe, in einer fürsorglichen Haltung den Befindlichkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters gerecht zu werden. Vielmehr spricht sie auch hier durch ihre Haltung und Art der Gesprächsführung eine klare Einladung aus. Was sie sich von ihren Mitarbeitern wünscht und auch erwartet ist ein lösungsorientierter Umgang mit Differenzen. Durch ihre Art der Gesprächsführung signalisiert sie bei Auseinandersetzungen klar und deutlich, dass alle Teammitglieder gemeinsam die Verantwortung für ein Wohlwollendes und Wertschätzendes Miteinander tragen.

Formate für sich arbeiten lassen

Als Facilitator zu führen braucht die Fähigkeit

  • sich auf jeden einzelnen Mitarbeiter einzulassen, ihn zu fördern und zu stärken,
  • die Aufmerksamkeit des Teams mit einem feinen Gespür für das Projektgeschehen zu lenken,
  • einen ergebnisoffenen, zielorientierten Dialog auf Augenhöhe zu gestalten und
  • Konflikte proaktiv zu begegnen.

Als Facilitotar zu führen braucht aber auch die Fähigkeit, Formate für sich arbeiten zu lassen. Sonst ist Überforderung die Konsequenz.

Formate für sich arbeiten zu lassen, bedeutet Routinen und Praktiken aus der agilen Welt zu kennen, die es dem Team ermöglichen, sich selbststeuernd

  • abzustimmen und zu koordinieren,
  • Qualitätskriterien zu definieren und zu sichern,
  • verbindliche Vereinbarungen zu treffen und nachzuhalten.

Um diese Formate im Team einzuführen, muss die Führungskraft ein tiefes Verständnis der Prinzipien und Erfolgsfaktoren agiler Tools und Praktiken besitzen. Auf dieser Grundlage kann er entsprechende Formate vorschlagen und sie gemeinsam mit dem Team an den operativen Erfordernissen der Teamarbeit anpassen.

Wertschätzung bedeutet Transparenz

Als Facilitator zu führen, bedeutet jeden einzelnen Mitarbeiter mit einer tiefen Wertschätzung für seine individuelle Fähigkeiten, Kompetenzen, Anliegen und Interessen zu begegnen. Und dies wiederum braucht die Bereitschaft und der Wille zur Transparenz. Transparenz ist nämlich ebenso wie Wertschätzung eine unverzichtbare Voraussetzung für die Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Warum? Transparenz schafft Orientierung, Sicherheit und Vertrauen. Transparenz ist aber auch die Voraussetzung für Teilhabe, Teilhabe die Voraussetzung für “purpose“ und „purpose“ die Voraussetzung für eine von Verbindlichkeit und Kooperationsbereitschaft geprägten Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Nur wenn ich meine eigenen Aufgaben im Kontext sehen kann, bin ich in der Lage eigenverantwortlich und selbststeuernd Prioritäten zu setzen, Zwänge nachvollziehen zu können und Qualitätskriterien zu definieren. Nur wenn für Transparenz aktiv gesorgt wird, werde ich als mitdenkendendes und vernunftbegabtes Wesen behandelt, das ein Recht und ein Bedürfnis hat, die Welt, in der es lebt und arbeitet, verstehen und nachvollziehen zu können.

Auf Augenhöhe zu führen, bedeutet sich also von einem hierarchischen Weltbild zu verabschieden, in dem es allein der Führungskraft obliegt, den Überblick zu haben und zu behalten. Vielmehr verstehe ich es als Teil meiner Führungsaufgabe dafür zu sorgen, dass meine Mitarbeiter sich mit ihren individuellen Aufgaben und Projekten als Teil vom Ganzen sehen und verstehen.

Führungsfähigkeiten trainieren

Wir haben ein Führungstraining speziell für Führungskräfte entwickelt, die

  • Verantwortung, Eigeninitiative und Lösungsorientierung auf Mitarbeiterebene stärken wollen,
  • Selbststeuerung auf Projekt- und Teamebene fördern wollen,
  • mit den Herausforderungen der Führung in einer dynamischen und komplexen Umwelt konfrontiert sind,
  • den Übergang von einer eher hierarchisch geprägten zu einer agilen Organisation meistern wollen.

Erfahren Sie mehr über unser Führungstraining „Die Führungskraft als Facilitator und Befähiger„.