Konfliktfähigkeit als Führungsqualität

Dr. Arlena Jung

Konfliktfähigkeit als zentrale Führungsqualität gewinnt zunehmend an Bedeutung. Teams und Unternehmen brauchen konfliktfähige Führungskräfte – um die Belastungsspitzen und Herausforderungen schnelllebiger Märkte, komplexer Projekt- und Produktanforderungen und heterogener Teams und Arbeitskonstellationen effektiv zu meistern. Agilität setzt Konfliktfähigkeit voraus.

Was aber genau bedeutet Konfliktfähigkeit als Führungsqualität? Konfliktfähigkeit bedeutet mit einer klaren und souveränen Haltung, zu den eigenen Ansichten, Interessen und Bedürfnissen zu stehen. Es bedeutet aber auch die Fähigkeit sich auf die Ansichten, Interessen und Bedürfnisse anderer einlassen zu können. Und es bedeutet Differenzen aus einer Meta-Position heraus betrachten und Kompromisse eingehen zu können.

Konfliktfähigkeit ist aber nicht nur eine Frage der Haltung. Es ist auch eine Frage der richtigen Tools und des richtigen Handwerkszeugs. Konfliktfähigkeit als Führungsqualität bedeutet nämlich auch die Fähigkeit Konflikte im Team oder in der Abteilung als solche zu erkennen und diesen effektiv zu begegnen. Erforderlich sind also ein differenziertes Verständnis von Konfliktdynamiken und ein Gespür für ein situationsgerechtes Vorgehen.

Konfliktdynamiken verstehen und effektiv begegnen

Konflikte werden natürlich durch die individuellen Befindlichkeiten, Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensmuster der Konfliktparteien geprägt. Trifft ein harmoniesüchtiger Teamleiter auf ein dominantes Teammitglied, wird der Konflikt einen deutlich anderen Verlauf nehmen, als wenn zwei dominante Teammitglieder aufeinander treffen. So haben wir es bei Konflikten immer mit einer komplexen Wechselwirkung von historisch entstandenen Beziehungsmustern, Rollenverhalten, persönlicher Prägung und organisational bedingten Abhängigkeiten zu tun.

Der Charakter eines Konflikts ist aber nicht allein eine Frage der psycho-sozialen Prägung der Konfliktbeteiligten. Auf einer bestimmten Abstraktionsebene ist nämlich eine erstaunliche Ähnlichkeit aller Konflikte zu beobachten: Werden Konflikte nicht frühzeitig als solche erkannt und diesen aktiv begegnet, entfaltet sich eine sich selbst eskalierende Dynamik von gegenseitigen Vorwürfen und Beschuldigungen. Ohne entsprechende Interventionen sind gegenseitige Stigmatisierungen und Feindbilder sowie ein tiefes Misstrauen die Folge. Umso länger ungelöste Konflikte bestehen, umso schwieriger wird eine kollegiale Zusammenarbeit. Eine kollegiale Zusammenarbeit unmöglich. Konflikte greifen so tief in unseren Selbstwert und unser Selbstkonzept, dass ab einer bestimmten Eskalationsstufe die Konfliktparteien nicht mehr in der Lage sind aus eigener Kraft aus dieser Dynamik herauszukommen.

Konfliktfähigkeit als Führungsqualität bedeutet also den Mut aber auch die Fähigkeit Konflikte als solche frühzeitig zu erkennen und diesen effektiv zu begegnen.

Konfliktmanagement – eine Frage der richtigen Konfliktlösungsstrategie

Welche Konfliktlösungsstrategie erfolgversprechend ist, hängt maßgeblich von den Konfliktbeteiligen und dem Konfliktverlauf ab. So kann zwischen Konfliktphasen unterschieden werden, in denen die Konfliktparteien noch an eine für alle Beteiligten gute Lösung glauben und spätere Konfliktphasen, in denen es den Konfliktbeteiligten nur noch darum geht mit allen verfügbaren Mitteln die eigenen Interessen durchzusetzen.

Aufkeimende Konflikte konstruktiv lösen

Aufkeimende Konflikte machen sich bereits in einer Verhärtung der gegenseitigen Positionen bemerkbar. Die eigene Ideen, Meinungen, Vorschläge und Standpunkte werden mit zunehmender Vehemenz vorgetragen. Gegenargumente werden nicht verstanden, für relevant gehalten oder schlichtweg überhört. Teamsitzungen münden regelmäßig in einem sich ständig wiederholenden Streitgespräch über Grundsatzfragen. Eine effektive und lösungsorientierte Entscheidungsfindung wird durch das gegenseitige Beharren auf dem eigenen Standpunkt unmöglich gemacht.

Bemerken Führungskräfte die entstehenden Dynamiken in dieser frühen Phase ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Lösung sehr hoch. Erforderlich sind Interventionsstrategien, die dafür sorgen, dass die Beteiligten die Gelegenheit haben ihre Positionen und die damit verbundene Interessen klar zu benennen.

Dabei ist sehr wichtig darauf zu achten, dass möglichst von Anfang an zwischen Interessen und Bedürfnissen einerseits und Positionen und Standpunkten anderseits unterschieden wird. Nur dann sind nämlich die Konfliktparteien in der Lage, zu erkennen, dass es mehrere mögliche Strategien gibt, um ein und dasselbe Bedürfnis, um ein und dasselbe Interesse zu befriedigen.

Gelingt es ihnen den Konflikt konstruktiv zu lösen, haben die Beteiligten viel zu gewinnen. Konstruktiv geführte Auseinandersetzungen bringen häufig eine Steigerung der Qualität der Arbeitsergebnisse mit sich. Darüber hinaus wird aber auch das Vertrauen der Konfliktparteien in die Führungsperson sowie ineinander gestärkt. Gelingt es Konflikte konstruktiv zu lösen, verbessert sich also auch die Beziehung der Beteiligten. Der Mut auch in Zukunft mit einer souveränen Haltung zu den eigenen Bedürfnissen und Interessen zu stehen, nimmt ebenso zu, wie die Bereitschaft sich mit einer offenen Haltung auf die Sichtweisen und Anliegen der Gegenpartei einzulassen.

Gelingt es Ihnen Konflikte in dieser frühen Phase als solche zu erkennen, diesen aktiv zu begegnen und zu einer konstruktiven Lösung zu führen, haben sie viel geleistet für ein respektvolles, wertschätzendes Miteinander und damit für die Leistungsfähigkeit Ihres Teams oder der Abteilung.

Emotional aufgeladene Konflikte deeskalieren

Wird aufkeimenden Konflikten nicht rechtzeitig begegnet, entwickeln sie sich zu sogenannten heißen Konflikten. Harte, emotional aufgeladene Auseinandersetzungen bis hin zu verbalen Attacken mit einer ostentativen Demonstration von Rationalität. Die Konfliktparteien gehen in der Regel davon aus, dass es dem Konfliktgegner nicht um die Sache geht, sondern um Status, Prestige und Durchsetzungsfähigkeit. Ziel ist es dem anderen eins auszuwischen und die Oberhand zu gewinnen – so die heimliche, noch unveröffentlichte Annahme beider Konfliktparteien. Das Verhalten des Konfliktgegners wird also als taktisches Manöver in einem Machtspiel wahrgenommen. Was eventuell ursprünglich ein Sach- oder Interessenskonflikt war, greift spätestens in dieser Phase des Konflikts auf die Beziehungs- und Wertebene über.

Was die Konfliktlösung in dieser Phase so herausfordernd macht, ist nicht nur die emotional aufgeladene Stimmung, sondern auch die Tatsache, dass wir es meist mit Überlagerungen zu tun haben. Sachargumente werden als Angriffe auf der Beziehungsebene interpretiert. Aussagen auf der Beziehungsebene werden als Wertefragen behandelt oder mit Sachargumenten angegangen. Der Konflikt ist durch gegenseitiges Misstrauen geprägt.

Entscheidend für eine nachhaltige Konfliktlösung ist, dass der Konflikt auf der richtigen Ebene thematisiert und dann auch gelöst wird. Handelt es sich um einen Sach- oder Interessenskonflikt, der auf die Beziehungsebene übergegangen ist, bedarf es zudem in der Regel im ersten Schritt vertrauensbildender Maßnahmen. Erst wenn die Konfliktparteien sich wieder in die Augen schauen können und sich mit einer Grundempathie begegnen können, haben sie die für eine konstruktive Konfliktlösung notwendige Offenheit für andere Sichtweisen. Bei eskalierten Konflikten bedeutet Konfliktlösung also immer zunächst ein Stück Beziehungsarbeit zu leisten.

In solchen Situationen kann zu einem guten Konfliktlösungsprozess die Vereinbarung und Einhaltung von Kommunikationsregeln gehören, wie feste Redezeiten oder das sprechen in Ich-Botschaften. Sehr nützlich können auch Formate und Methoden sein, welche die Konfliktparteien zum Perspektivenwechsel anregen oder zur Einnahme einer Meta-Position.

Die Grenzen der eigenen Verantwortung und Konfliktlösungskapazitäten

Diese Stufe der Konflikteskalation bedeutet in vielerlei Hinsicht einen Wendepunkt in der Konfliktdynamik. Ist die Dauer eines Konflikts oder die Tiefe der gegenseitigen Verletzungen stark ausgeprägt, sind Sie als Führungskraft gut beraten, über die Grenzen der eigenen Verantwortung und Konfliktlösungskapazitäten nachzudenken. Fortgeschrittene und schon stark eskalierte Konflikte erkennt man daran, dass die Konfliktparteien im übertragenen und auch oft im wörtlichen Sinne nicht mehr dazu in der Lage sind, einander in die Augen zu schauen.

Ziel der Konfliktparteien ist nicht mehr den anderen zu überzeugen oder zum Einlenken zu bewegen. Beiden Konfliktparteien geht es nun darum, Fakten durch Taten zu schaffen. Spätestens ab dieser Stufe der Konflikteskalation gehen die Konfliktparteien nicht mehr davon aus, dass eine für beide Konfliktparteien gewinnbringende Lösung möglich ist. Meine Interessen und Anliegen kann ich nur auf Kosten und gegen den Willen meines Konfliktgegners durchsetzen. 

Zu diesem Zeitpunkt ist der Konflikt dermaßen eskaliert, dass eine Lösung sehr schwierig ist. Auch wenn es Ihnen gelingt ein Konfliktthema konstruktiv zu lösen, ist der Frieden meist nicht von Dauer. Der Konflikt sucht sich immer wieder neue Anlässe und Themen.

Versucht man als Vorgesetzte(r) oder gar Kollege dermaßen heiße Konflikte zu lösen, ist das Risiko groß, dass die Konfliktbeteiligten eine noch so neutrale „Einmischung“ als parteiisch erleben – ein Ergebnis der in dieser Eskalationsstufe bereits angelegten Haltung: „Entweder Du bist für mich oder gegen mich.“

Spätestens in dieser Situation empfiehlt sich also eine professionelle Begleitung.

Konflikt die noch weiter eskalieren, entfalten nämlich eine Dynamik, welche den Beteiligten und ganzen Organisationen hohe Kosten verursachen können. Die Konfliktparteien entwickeln häufig eine offen feindselige Haltung einander gegenüber. Diese Phase der Konflikteskalation ist durch destruktives Verhalten, die aktive Suche nach Möglichkeiten die gegnerische Partei zu schädigen und verbale wie nonverbale Abwertungen der gegnerischen Partei gekennzeichnet.

Die Konfliktparteien arbeiten offensiv daran Koalitionen zu bilden, den eigenen Standpunkt bei jeder Gelegenheit zu veröffentlichen und das Image des anderen zu beschädigen. Das Ziel ist zu gewinnen und zwar auf Kosten des anderen. Diese Art von Konflikten ist für das Miteinander im gesamten Team bzw. in der gesamten Abteilung toxisch.

Leider erlebe ich es in meiner Tätigkeit als Coach und Berater viel zu häufig, dass Verantwortungsträger erst in dieser Konfliktphase aktiv werden.

Konfliktmanagement – eine Frage der Haltung aber auch der Kompetenz

Auf sich gestellt, haben Konflikte eine Tendenz zu eskalieren. Umso früher Konflikte als Konflikte erkannt werden und diesen aktiv begegnet wird, umso wahrscheinlicher ist eine konstruktive Lösung, aus der die Beteiligten und damit das Team oder die Abteilung gestärkt herausgehen. Aus Angst, dass die Beziehung es nicht tragen kann, besteht aber häufig eine Hemmschwelle Konflikte als solche zu erkennen und diese zu benennen. Manchmal hat dies auch mit der Sorge zu tun, dass derjenige, der den Konflikt benennt, als der Konfliktverursacher wahrgenommen wird.

Konfliktfähigkeit in einer Führungsfunktion bedeutet, den Mut nicht vor Konflikten zurückzuschrecken und die Zuversicht, die mit Konflikten einhergehenden Dynamiken tragen und diesen konstruktiv begegnen zu können. Die Verantwortung, die Sie als Führungsperson in Konfliktsituationen tragen, ist keine geringe. So ist Mut und Zuversicht auch eine Frage der Kompetenz. Erforderlich ist ein fundiertes Verständnis von Konfliktdynamiken sowie der entsprechenden Kommunikationstechniken und Konfliktlösungs- und Deeskalationsstrategien.

Konflikttraining und Konfliktcoaching

Wir sind ein Team erfahrener Führungstrainer und Konfliktcoaches mit viel fachlicher Expertise im Bereich Konfliktmanagement. Wir unterstützen Sie darin, Ihre Konfliktmanagementkompetenzen zu verbessern und helfen Ihnen bestehenden Konfliktdynamiken effektiv zu begegnen.