Leistungsstarke Teams – eine Frage der Gruppendynamik

Dr. Arlena Jung

Ziel und Wunsch einer jeden Führungskraft ist ein gut funktionierendes, leistungsstarkes Team. Bei komplexen und kreativen Aufgabenstellungen ist das Leistungspotential eines Teams häufig dem eines noch so qualifizierten Individuums weit überlegen – insbesondere dann, wenn sich die Teammitglieder mit ihren fachlichen Kompetenzen und ihrem Rollenverhalten gut ergänzen. Nicht alle Teams entwickeln aber diese Eigenschaften. Oft bemerken Teamleiter nur die Symptome: mangelnde Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme auf Mitarbeiterebene bis hin zu Dienst nach Vorschrift, ein schlechtes Arbeitsklima beherrscht von Konkurrenz und Machtspielen, häufige Krankheiten und hohe Mitarbeiterfluktuation.

Um die eigenen Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten als Teamleiter zu erkennen, um effektiv im Gruppengeschehen zu intervenieren, bedarf es eines Grundverständnisses der dahinter liegenden Gruppendynamiken und ihrer Wechselwirkung mit psycho-sozialen Faktoren.

Eines der bekanntesten Modelle gruppendynamischer Prozesse ist das Phasenmodell von Bruce TUCKMANN (1965). Tuckmann unterscheidet vier Phasen der Teamentwicklung: „Forming, Storming, Norming, Performing“. Dies ist ein linear-progressives Modell, d.h. es wird davon ausgegangen, dass ein Team jede Phase dieser Entwicklung erfolgreich durchlaufen muss, um zur nächsten Phase zu gelangen.

Alle Teams wie auch alle Gruppen durchlaufen aber mit einer gewissen Gesetzmäßigkeit genau die gleichen Phasen. Jeder der schon in Teams gearbeitet hat, jeder der schon Teams geleitet hat, weiß, kein Team gleicht dem anderen. Jedes Team hat seine ganz eigenen Teameigenschaften, geprägt durch die einzelnen Persönlichkeiten der Teammitglieder, den organisationalen Kontext und auch den Führungsstil des Teamleiters. Nicht alle Teams schaffen es also, die Herausforderungen der einzelnen Phasen zu meistern. Nur wenn dies aber gelingt, wird es ein gut funktionierendes, leistungsstarkes Team.

Was also charakterisiert die einzelnen Phasen? Mit welchen Herausforderungen gehen sie einher? Und vor allem: Wie kann ich als Teamleiter in den jeweiligen Phasen das Gruppengeschehen gestalten, um ein gut funktionierendes, leistungsorientiertes Team zu bilden?

Forming: (Un)Sicherheit und (Des)Orientierung

 
Teammitglieder: Verhalten und Bedürfnisse

In dieser Phase sind sich die Teammitglieder ihrer Zugehörigkeit inzwischen recht sicher. Sie trauen sich langsam ihre individuellen Interessen und Erwartungen zu zeigen und auch die Berücksichtigung ihrer Anliegen einzufordern.

Das Gruppengeschehen ist in dieser Phase durch Konfrontationen, Spannungen und eine emotional aufgeladene Stimmung gekennzeichnet. Interessenskonflikte treten offen zu Tage und drücken sich in langen Diskussionen über Inhalte, Arbeitsweisen und Methoden aus. Teilweise treten als Nebenschauplätze dieser Konflikte Auseinandersetzungen über Rollen und Verantwortungsbereiche auf. Das Beharren auf dem eigenen Standpunkt verhindert die Kompromissbildung. Bei Fehlern werden Schuldige gesucht.

Die Gefahr dieser Phase ist, dass die Sachkonflikte auf die Beziehungs- und damit auf die Werteebene greifen. Gelingt es nicht einen konstruktiven Umgang mit Differenzen zu etablieren, sind immer wieder neu aufflammende Auseinandersetzungen die Konsequenz. Die Folge: Konkurrenzverhalten, gegenseitiges Misstrauen, Machtspiele. Ab einer bestimmten Teamgröße kommt es zu Cliquenbildungen und gegenseitigen Abgrenzungen. Es entsteht eine Konfliktdynamik, welche die Teammitglieder kaum noch aus eigener Kraft bändigen können. Einzelne Teammitglieder verlassen das Team oder „werden gegangen“.

Das worüber gestritten wird, ist von Team zu Team sehr unterschiedlich. Das aber wofür gestritten wird, das, was auf dem Spiel steht, ist immer das Gleiche: Die Legitimität von Einzelinteressen so wie von den je eigenen Sichtweisen und Kompetenzen und damit letztendlich die Anerkennung als Individuum. Tritt das Gefühl ein, dass im Team kein Platz für die eigenen Interessen, Anliegen, Qualitätskriterien und Rollenerwartungen ist, folgt entweder die offene Opposition oder die innere Resignation und Dienst nach Vorschrift.

 

Teamleitung: Herausforderungen und Erfolgsstrategien

Gute Teamleitung braucht in dieser Phase einen hohen Grad an Konfliktfähigkeit. Was aber genau bedeutet Konfliktfähigkeit?

Der Selbstanspruch vieler Teamleiter, häufig auch die Erwartung vieler Teammitglieder ist Durchsetzungsfähigkeit. Gerade für solche Belastungsproben wünschen sich Teammitglieder eine streitbare Person als Teamleiter, der die Souveränität, Ansehen und Autorität besitzt, um durchzugreifen. Um die Leistungsfähigkeit des Teams zu sichern, um bei den Teammitgliedern emotional belastende, zeitintensive und verletzende Auseinandersetzungen zu vermeiden, soll – so die aus dieser Einstellung resultierende Erwartung – der Teamleiter den Konflikt lösen, indem er mit einer klaren Regelung die Marschrichtung vorgibt.

Handelt es sich um ein „echtes“ Team, ist Delegation jedoch selten eine effektive Methode der Konfliktlösung. Wirklich produktive Teamarbeit lebt nämlich von der intrinsischen Motivation der Teammitglieder. Und dies bedeutet wiederum, dass die Teammitglieder sich nicht nur mit den Teamzielen identifizieren müssen, sondern auch mit dem „Wie“ des Erreichens von Teamzielen.

Aufgabe und Verantwortung des Teamleiters ist es, die in dieser Phase entstehenden Sach- und Beziehungskonflikte möglichst frühzeitig zu erkennen und diesen proaktiv zu begegnen. Auf sich gestellt haben Konflikte nämlich die Tendenz zu eskalieren. Umso länger ein Konflikt anhält, umso schwieriger wird er zu lösen sein.

Entscheidend ist aber auch wie der Teamleiter mit Teamkonflikten umgeht.
Obwohl diese Phase der Teamentwicklung, ohne Zweifel, für alle Beteiligten herausfordernd ist, birgt sie nämlich für die Qualität der Zusammenarbeit und damit für die Leistungsfähigkeit des Teams große Chancen. Aus Teamleitersicht ist diese Phase auch eine wichtige Gelegenheit, um einen ziel- und lösungsorientierten Umgang mit Konflikten zu etablieren ebenso wie eine konstruktive Fehler- und Feedbackkultur. Ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit eines Teams ist nämlich nicht wie viele Differenzen und Konflikte es gibt, sondern die Qualität des Umgangs mit Konflikten.

Nur wenn dies gelingt, habe ich ein Team mit einem wirklichen Commitment zu den Teamzielen. Nur wenn dies gelingt, habe ich Teammitglieder, die eigenverantwortlich nach Lösungen suchen und selbstinitiativ kreative Ideen einbringen. Nur wenn dies gelingt, ist der Boden bereitet für ein lernendes, leistungsorientiertes Miteinander.

Um dies zu gewährleisten, braucht es vom Teamleiter, die Fähigkeit die mehr oder minder impliziten Einladungen Partei zu ergreifen oder gar sich selbst als Konfliktpartei an der Eskalationsdynamik von Konflikten zu beteiligen, zu erkennen und konsequent zu ignorieren. Es braucht eine Haltung der Allparteilichkeit, des Verständnisses für unterschiedliche Sichtweisen und Anliegen sowie die konsequente Lösungs- und Zielorientierung. Diese Haltung konsequent beizubehalten und dabei auch souverän und klar zu den eigenen Sichtweisen und Anliegen zu stehen, ist das, was Konfliktfähigkeit bei einem Teamleiter bedeutet.

Gute Teamleitung kann in dieser Phase aber nicht allein von der Haltung des Teamleiters leben. Gute Teamleitung ist auch eine Frage der entsprechenden Moderations– und Gesprächstechniken. Erforderlich sind Formate und Kommunikationstechniken, welche dafür sorgen, dass die unterschiedlichen Positionen identifiziert werden, Lösungsmöglichkeiten konstruktiv besprochen werden und integrative Entscheidungen getroffen werden.

 

Norming: Meta-Kommunikation& Lösungsorientierung

 
Teammitglieder: Verhalten und Bedürfnisse

Gelingt es die Konflikte der Storming Phase zu deeskalieren und einen konstruktiven, lösungsorientierten Umgang mit Differenzen zu etablieren, ist der Übergang in die Normingphase geschafft. Die Norming-Phase der Teamentwicklung ist durch viel Metakommunikation geprägt. Das Team ist – obwohl konstruktiv und lösungsorientiert – vorrangig nach innen orientiert und mit sich selbst beschäftigt.

Es besteht noch kein Konsens bezüglich Teamnormen, Rollen und Verantwortlichkeiten. Die Bereitschaft sich auf die Sichtweisen und Anliegen des anderen einzulassen ist aber da, ebenso wie das Vertrauen, dass dies nicht gegen einen genutzt wird. Es herrscht wieder Aufbruchsstimmung und die Zuversicht, dass eine „win-win-Lösung“ möglich ist.

Gelingt es die Konflikte zu deeskalieren und die Suche nach konstruktiven Lösungen zu beginnen, werden das gegenseitige Vertrauen und das Zugehörigkeitsgefühl gestärkt. Man hat eine Krise gemeinsam durchlebt und bewältigt. Daraus resultiert ein echtes „Wir-Gefühl“, das in der Forming-Phase noch nicht gegeben ist. Höflichkeit wird durch Freundlichkeit und die Fähigkeit Differenzen offen zu thematisieren und konstruktiv zu lösen ersetzt.

 

Teamleitung: Herausforderungen und Erfolgsstrategien

Die Enttabuisierung der Selbstthematisierung, die Etablierung einer konstruktiven Kultur der Meta-Kommunikation sowie das Vertrauen in die gegenseitige Kompromissbereitschaft und Lösungswilligkeit sind einem guten Arbeitsklima sehr zuträglich. Damit nimmt aber auch die Orientierung zu und die Abhängigkeit vom Teamleiter ab. Das Gruppengeschehen ist eher durch ein Miteinander auf Augenhöhe als durch die formale Hierarchie der Mitgliederrollen geprägt.

Gute Teamleitung braucht die Fähigkeit, dies zuzulassen und gar im Sinne eines eigenverantwortlichen Miteinanders zu unterstützen.

Gleichzeitig kostet aber das Aushandeln von Gruppenregeln viel Zeit und Energie. Verliert ein Team sich in dieser Phase in endlosen Meta-Diskussionen, schaffen die Teammitglieder es nicht zu tragfähigen Lösungen zu kommen, ist die Gefahr der Frustration und des Rückfalls in die Storming-Phase hoch. Handelt es sich um ein Team, mit Teammitgliedern die sehr harmonieorientiert sind und wo das basale Motiv Anerkennung ist, ist die Etablierung einer Team-Kultur in der die Selbstreflektion viel Zeit und Raum einnimmt ein mögliches Ergebnis. Dies ist zwar ein gutes Arbeitsklima und ein Zeichen einer reifen Gruppe. Auf Dauer gestellt, kann dies aber dazu führen, dass das Team die eigentlichen Teamziele aus den Augen verliert und damit hinter seinem eigentlichen Leistungspotential zurück bleibt.

 

Performing: Alignment & Optimierung

 
Teammitglieder: Verhalten und Bedürfnisse

Das Team hat sich nun zu einem reifen, leistungsfähigen Team entwickelt. Die Teammitglieder arbeiten ergebnisorientiert zusammen. Rollen werden flexibel wahrgenommen. Entscheidend dabei sind weniger formale Hierarchien und Aufgabenbereiche als vielmehr die je spezifischen situativen Erfordernisse. Die Teammitglieder kommen einander bei individuellen Bedürfnissen bereitwillig entgegen. Das Arbeitsklima ist geprägt durch gegenseitige Wertschätzung und ein starkes Commitment zu den Teamzielen.

Diese Phase der Teamentwicklung wird als Phase der Interdependenz bezeichnet: Man weiß, dass man sich gegenseitig braucht, um die Teamaufgaben sachgerecht und auf einem hohem Niveau zu lösen. Man hat aber genügend Vertrauen ineinander, um sich nicht durch die Abhängigkeiten und Kompetenzen seiner Teamkollegen bedroht zu fühlen. Erfolge werden gemeinsam gefeiert. Es findet ein konstruktiver, lösungsorientierter Umgang mit Niederlagen und Fehlern mit dem Ziel des gemeinsamen Lernens statt.

Teamleitung: Herausforderungen und Erfolgsstrategien

Für die Teamleitung ebenso wie für die Teammitglieder ist dies eine Phase der Zusammenarbeit, die durch Effektivität, Zuversicht und ein gutes Miteinander geprägt ist. Gute Teamleitung bedeutet, die Teammitglieder in ihrer Arbeit zu unterstützen, den hohen Grad an Eigenverantwortung und Selbstinitiative zu würdigen und zu belohnen. Gleichzeitig gilt es einerseits diese Voraussetzungen zu nutzen, um Raum für Selbst-Reflektion, Prozess-Optimierung und Strategieentwicklung zu schaffen.

Andererseits, ist es nach wie vor die Verantwortung des Teamleiters in regelmäßigen Abständen Raum für ein geselliges Miteinander zu schaffen. Damit führt der Teamleiter das Team immer wieder vorübergehend in die Forming-Phase, aus der es mit Blick auf Wir-Gefühl und Vertrauen verstärkt hervorgeht.

 

Resumee

 

Auf einer gewissen Abstraktionsebene bleibt die Aufgabe und Herausforderung einer guten Teamleitung immer dieselbe – und zwar unabhängig von den Persönlichkeitsmerkmalen der einzelnen Teammitglieder oder der Phase der Teamentwicklung: auf der Beziehungsebene für ein vertrauensvolles, wertschätzendes Miteinander und auf der Sachebene für klare lösungs- und kompetenzorientierte Rahmenbedingungen zu sorgten.

Um dies aber erfolgreich zu tun, braucht es ein gutes Gespür für gruppendynamische Prozesse und ihre Wechselwirkungen mit psycho-sozialen Faktoren. Veranschaulichen lässt sich dies mit der Weihnachtsfeier:
So angenehm das gesellige Beieinander beim Weihnachtsfest sein kann, so perfide und zynisch ist diese Art des Rituals für von Konkurrenz, Machtspielen und Dominanzgehabe geprägte Gruppen. Hier braucht es keine Forming-Rituale, sondern eine deeskalierende Intervention, die dazu geeignet ist, das was an Konflikten da ist, offenzulegen und lösungsorientiert zu thematisieren.